芯耀
154
2025年第一季度，沃爾沃汽車遭遇營收與利潤的雙重下滑，息稅前利潤驟降至19億瑞典克朗，同比暴跌超70%。
在全球車市持續(xù)低迷、匯率不利和庫存調(diào)整的壓力下，這家瑞典豪華品牌啟動了一項高達(dá)180億瑞典克朗的成本與現(xiàn)金行動計劃，并大幅度加快戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)重組步伐，圍繞“盈利能力、電氣化、區(qū)域化”三大戰(zhàn)略主軸推進(jìn)調(diào)整。
Part 1、? ?利潤暴跌背后，是庫存、匯率，還是“高端電動化的現(xiàn)實撞墻”？
2025年第一季度，沃爾沃汽車的整體財務(wù)表現(xiàn)可以用“斷崖式下滑”來形容：
◎?營收同比下降12%，至829億瑞典克朗；
◎?息稅前利潤從47億銳減至19億瑞典克朗；
◎?息稅前利潤率從5.0%（或不含合資為7.2%）跌至2.3%；
◎?每股收益從1.12克朗跌至0.40克朗；
◎?全球銷量同比下降6%，為172,219輛，批發(fā)銷量更是大跌19%。
這份成績單幾乎全面告急。
沃爾沃官方將其歸因于三方面：2024年Q4主動削減庫存、匯率不利以及全球車市的不確定性。
我們不妨更深入地探討兩大核心因素：2024年末沃爾沃啟動了庫存去化動作，確實是為了防范需求放緩帶來的渠道積壓風(fēng)險，釋放現(xiàn)金流空間。
但這也帶來了直接的短期陣痛：
◎?一方面是批發(fā)銷量銳減，直接壓縮營收與利潤空間；
◎?另一方面，一線市場沒有足夠車輛推動銷量時，又加劇了品牌增長乏力的市場印象。
沃爾沃的問題是零售總銷量為 17.22 萬臺，相比 2024 年同期的 18.27 萬臺，下降了 6% 。
●?歐洲：8.21 萬臺，24 年同期為 8.97 萬臺，下降了 8% 。
●?中國：3.33 萬臺，24 年同期為 3.80 萬臺，下降了 12% 。
●?美國：3.33 萬臺，24 年同期為 3.10 萬臺，增長了 8% 。
●?其他地區(qū)為?2.35 萬臺，24 年同期為 2.41 萬臺，下降了 3% 。
營收卻下降12%，單車價格、車型結(jié)構(gòu)或銷售節(jié)奏出現(xiàn)更深層問題。
這恰恰揭示出沃爾沃當(dāng)前所面臨的“高端電動化轉(zhuǎn)型”的核心矛盾：沃爾沃Q1的電動車占比達(dá)到43%，19%為純電車型——在全球傳統(tǒng)豪華品牌中處于領(lǐng)先水平，這一領(lǐng)先卻沒有帶來規(guī)模紅利或利潤彈性。
●?電動汽車（BEV）
◎?EX30：1.73 萬臺，24 年同期為 1.45 萬臺，增長了 19% ，表現(xiàn)亮眼。
◎?EX40：0.89 萬臺，24 年同期為 1.74 萬臺，大幅下降 49% 。
◎?EC40：0.33 萬臺，24 年同期為 0.60 萬臺，下降 45% 。
●?非電動汽車（Non - BEV）
◎?XC60：6.04 萬臺，24 年同期為 5.64 萬臺，增長 7% 。
◎?XC40：3.03 萬臺，24 年同期為 2.90 萬臺，增長 4% 。
◎?XC90：2.58 萬臺，24 年同期為 2.63 萬臺，下降 2%
事實上，沃爾沃當(dāng)前正處在“高端電動車轉(zhuǎn)型的真空地帶”：新一代軟件定義的電動車（如ES90）尚未大規(guī)模交付，舊一代純電平臺（如XC40 Recharge）在市場競爭中逐漸顯露頹勢，而PHEV車型則夾在政策與消費心理之間，邊際效應(yīng)開始遞減。
換句話說，在下一代產(chǎn)品尚未形成穩(wěn)定現(xiàn)金流和盈利能力前，沃爾沃在電動化上的領(lǐng)先，反而變成了財務(wù)上的“先發(fā)劣勢”——前期投入沉重，銷售回報未達(dá)預(yù)期，造成盈利疲軟。
歐美電動市場和中國電動汽車的價格期待出現(xiàn)了很大的差異，
◎?中國的電動汽車開始持續(xù)往小型化和低價化走，
◎?而歐洲和美國市場，則面臨“政府補貼退坡+市場利率高企+消費觀望和消費欲望不足”的壓力，加之比亞迪等中國品牌開始加入主流市場競爭，也讓沃爾沃等傳統(tǒng)高端品牌的電動化路徑遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
備注：簡單來說，在中國電車是依靠絕對的價格來贏得消費者，在歐洲和美國，電動汽車發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，價格又不低，還在補貼期，消費者為什么要買？沃爾沃之前的投資沒有帶來利潤。
Part 2、180億瑞典克朗成本大瘦身，撐起三大戰(zhàn)略支柱：盈利、電動、區(qū)域
面對利潤下滑和市場不確定性加劇，沃爾沃選擇降本增效行動計劃，總金額高達(dá)180億瑞典克朗。
●?這是自電動化戰(zhàn)略啟動以來最嚴(yán)厲的一次瘦身改革，包含三大核心組成：
◎?30億克朗可變成本削減：主要聚焦于采購優(yōu)化、供應(yīng)鏈議價和生產(chǎn)效率提升。
◎?50億克朗間接支出壓縮：包括研發(fā)、行政、市場等非生產(chǎn)性支出，預(yù)計一半將在2026年起反映到利潤表。
◎?100億克朗現(xiàn)金支出控制：通過壓降營運資本、削減投資規(guī)模、限制資本開支來增強短期流動性。
沃爾沃還計劃“全球范圍內(nèi)裁員”，并已對美洲與中國市場的組織架構(gòu)進(jìn)行區(qū)域重組。
●?戰(zhàn)略邏輯正是塞繆爾森CEO所強調(diào)的“三大支點”：盈利能力、電氣化、區(qū)域化。
◎?盈利能力：扭轉(zhuǎn)“電動化即虧損”的邏輯鏈
沃爾沃這次的成本優(yōu)化是對電動化戰(zhàn)略后半段的資源重新分配。2023年沃爾沃是唯一一家在歐洲能實現(xiàn)純電車型正毛利的傳統(tǒng)車企之一，但隨著市場進(jìn)入“價格戰(zhàn)+去補貼”的下半場，單靠品牌溢價與技術(shù)領(lǐng)先，已難以維系盈利。
此時壓縮成本，實際上是為了為新一代電動車騰出更多研發(fā)與推廣資源。尤其是即將在2025年落地的ES90，沃爾沃首款完全軟件定義的旗艦車型，更是公司能否突破“利潤瓶頸”的關(guān)鍵節(jié)點。當(dāng)前的財務(wù)陣痛和削減計劃，某種意義上是為ES90乃至2026年產(chǎn)品線布局做準(zhǔn)備。
◎ 電氣化：從“領(lǐng)導(dǎo)者”到“持續(xù)贏家”的艱難進(jìn)化
沃爾沃的電動化戰(zhàn)略起步很早，但現(xiàn)在已進(jìn)入瓶頸期。19%的純電占比，看似領(lǐng)先，但實際上與其“2030年全面純電”的愿景相比，進(jìn)展略顯遲緩（價格層面和中國企業(yè)是沒辦法比的）。
ES90是否能夠形成新的產(chǎn)品支點，將直接決定沃爾沃電氣化能否進(jìn)入盈利與銷量雙增長的“第二曲線”，啟動了更具地域適應(yīng)性的產(chǎn)品策略，例如將在中國推出增程插混車型，這在此前的產(chǎn)品邏輯中是較罕見的，沃爾沃在堅持“全電未來”戰(zhàn)略的同時，開始接受“階段性妥協(xié)”的現(xiàn)實，并在產(chǎn)品技術(shù)組合上更加靈活與本地化。
◎ 區(qū)域化：在去全球化時代實現(xiàn)“分布式增長”
沃爾沃對其全球業(yè)務(wù)架構(gòu)的重新劃分也值得關(guān)注：將美國、加拿大和拉美市場整合為“美洲區(qū)域”，與大中華區(qū)、歐洲及其他市場并列，目的是實現(xiàn)更加靈活和快速的本地響應(yīng)機(jī)制。
應(yīng)對“全球市場碎片化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。以中國為例，沃爾沃強調(diào)將給予中國市場更大運營自主權(quán)，并推出更契合本地消費者需求的產(chǎn)品（如增程式混動），原本以歐洲為核心的全球產(chǎn)品開發(fā)模式正在向“多中心協(xié)同”過渡。
尤其是在中國本土品牌飛速進(jìn)化的背景下，沃爾沃若想守住“高端進(jìn)口豪華電動”標(biāo)簽，勢必要在研發(fā)、供應(yīng)鏈甚至營銷層面更加深度本地化。
小結(jié)
2025年對沃爾沃而言，是極其關(guān)鍵的一年。一方面，必須面對利潤承壓、市場動蕩、電動化紅利延遲兌現(xiàn)的現(xiàn)實；另一方面，又要在保持戰(zhàn)略定力的同時，拿出足夠的靈活性和執(zhí)行力來應(yīng)對“內(nèi)憂外患”。
沃爾沃已經(jīng)做出了艱難而重要的選擇：主動瘦身、主動區(qū)域重構(gòu)、主動調(diào)節(jié)產(chǎn)品策略，“謹(jǐn)慎中的進(jìn)攻”戰(zhàn)略，需要老將來擔(dān)當(dāng)，所以換CEO的操作，類似于危機(jī)下的防守反擊，需要熟悉沃爾沃的老手來操作。
從電動化層面看，ES90或?qū)⑹菦Q定沃爾沃能否完成向軟件定義純電時代平穩(wěn)過渡的關(guān)鍵一步；從全球布局角度看，區(qū)域化的深耕能否實現(xiàn)高效差異化產(chǎn)品投放，將是其增長質(zhì)量的試金石。如CEO塞繆爾森所說：“雖然戰(zhàn)略清晰，但我們必須更加注重業(yè)績?！?2025年的表現(xiàn)將給出最直接的答案。
