強化供應鏈管理，保隆科技正在干一件大事

“現(xiàn)在行業(yè)比較卷，大家還是希望能夠在供應鏈整合上面再進一步發(fā)力?！苯?，保隆科技供應鏈發(fā)展中心總經(jīng)理汪超在接受蓋世汽車采訪時如是說。

近幾年，汽車行業(yè)“卷”風盛行，車企間的廝殺日趨激烈，這無形中也給上下游供應鏈帶來了巨大壓力。且要知道的是，供應鏈企業(yè)所面臨的并不只是降價壓力，還有技術創(chuàng)新、海外布局等方面的挑戰(zhàn)。

多重挑戰(zhàn)之下，供應鏈企業(yè)不得不想方設法增強自身競爭力，而強化供應鏈管理，無疑是至關重要的一個環(huán)節(jié)。

蓋世汽車了解到，在供應鏈管理層面，保隆科技就干了一件大事。

據(jù)汪超透露，其所負責的供應鏈發(fā)展中心正是保隆在2024年新成立的部門，“在此之前，保隆的采購是分事業(yè)部的，每個事業(yè)部有一個采購部門，如今則新設立了一個專門的集中的管理部門?！?/p>

那么，以供應鏈發(fā)展中心為基礎，保隆究竟要如何強化供應鏈管理？在此次采訪中，汪超給予了詳細的解答。

收攏力量，增強各事業(yè)部采購協(xié)同性

按照汪超所說，保隆之所以要設立供應鏈發(fā)展中心這一新部門，一個非常重要的原因在于，要增強各事業(yè)部采購工作的協(xié)同性。

他表示：“原來，保隆的采購工作是由各個事業(yè)部分別來做，協(xié)同性相對比較弱，而供應鏈發(fā)展中心未來會協(xié)調整個集團內(nèi)的事業(yè)部，將它的力量做一些收攏，在此基礎上再去跟供應商進行一些合作，話語權或者談判力等都會更強一些?！?/p>

以塑料粒子產(chǎn)品為例，此前保隆旗下各個事業(yè)部是各買各的，而且因為塑料粒子并非一級件，保隆是向塑料件廠商采購塑料件，塑料件廠商則向塑料粒子廠商采購塑料粒子。

汪超指出，在這一情況下，因為采購規(guī)模不夠大的原因，塑料件廠商面向塑料粒子廠商時并沒有太大的話語權，保隆的供應商也比較分散，塑料粒子廠商并不知道它的客戶是保隆，也不知道保隆用了它們多少塑料粒子。

而在新部門成立后，保隆的做法是，將所有事業(yè)部的塑料粒子供應商信息統(tǒng)一收集回來，收集完之后，就能夠清楚地知道，每個供應商，保隆用了哪些型號、哪些品牌以及有多少量。

從實際情況來看，其中有些量多、有些量少，但如果把這些匯總起來，歸到某一個品牌之后，總量也非常可觀，而基于這個總量，保隆就可以跟塑料粒子供應商建立直接的合作通道。

“這顯然比我們的事業(yè)部單獨找到他們獲取的支持和服務會更好，畢竟單一品類的量和所有品類加起來的量對比，可能差了數(shù)量級的規(guī)模。而且這樣一來，對于塑料粒子廠商來說，他也明確了一個非常有潛力的客戶，未來他跟我們也會更深度地去擴張合作?！蓖舫缡钦f。

他還補充道，有可能具體的采購活動還是發(fā)生在保隆的塑料件供應商身上，但是塑料粒子供應商會知道這些東西將來是會在保隆的產(chǎn)品上使用的以及產(chǎn)品后續(xù)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

需要指出的是，這只是其中一個案例。據(jù)他透露，之后在保隆的各個事業(yè)部中，他們都會去把所有這樣的共性物料挑選出來，用這種模式去直接跟原始的材料供應商做談判，“這也算是一種供應商管理”。

新部門所帶來的協(xié)同作用還體現(xiàn)在，各事業(yè)部之間可以相互背書。

汪超舉例說道，“以前在相對獨立供應商的模式下，保隆A事業(yè)部與某家企業(yè)合作很多，得到的支持也很多，而B事業(yè)部是個新的事業(yè)部，與這家企業(yè)新開始了一個業(yè)務，因為規(guī)模很小，這家企業(yè)可能就對新業(yè)務部門支持力度不足。而在統(tǒng)一管理之后，保隆就可以利用整體公司的規(guī)模，去跟這家企業(yè)溝通，從而獲得供應商對B事業(yè)部更好的配合?！?/p>

當然，供應鏈發(fā)展中心的這一套做法，并非保隆首創(chuàng)。汪超指出，有一些大的國際性的公司，已經(jīng)這么干了，而從很多國內(nèi)的公司來看，大家可能過往沒有采用這樣一種組織形式，但現(xiàn)在在做一些調整。

他表示：“以前公司規(guī)模小，需要的是快速決策、快速行動，大家分開來做，可能會更契合市場需求，但現(xiàn)在規(guī)模大了，可能很多事情都要很系統(tǒng)地、有組織地去推進，這可能導致節(jié)拍會下來一點點，但是從整個大公司的角度來看，肯定還是受益的?！?/p>

挖掘新可能，死卷價格不可持續(xù)

其實，除了增強各事業(yè)部之間的協(xié)同性外，強化供應鏈管理，也能夠讓保隆看到更多的可能性。

同樣以材料廠商為例，一些材料廠商其實有很多新的技術、產(chǎn)品、工藝可以帶給保隆，但由于保隆從集團層面上與材料廠商并沒有接觸，所以對此并不知情。

而直接對接之后，材料廠商在明確保隆的需求后，發(fā)現(xiàn)B材料也可以滿足技術需求且更便宜，而原先使用了多年的A材料已經(jīng)很成熟已幾乎沒有降本空間，這樣保隆就可以嘗試B材料，它有可能帶來非常明顯的降本。

“這完全是新技術、新材料所帶來的一個本質性的變化，但是當你跟他之間是脫節(jié)的，你是不太能夠享受到這個收益的?！蓖舫缡钦f。

在他看來，道理是相通的，“現(xiàn)在，保隆的業(yè)務規(guī)模已經(jīng)比較大了，采購的規(guī)模也比較大了，我們把這些拉通了以后，其實整個公司內(nèi)好多類似的產(chǎn)品，我們都可以把它挑出來，這樣去做?！?/p>

他強調，單純?nèi)ゾ韮r格，是有盡頭的，保隆不希望走到那種單純的殺價格的方法上去，這是不可持續(xù)的。

他指出，保隆有一套自己所堅持的經(jīng)營理念，也正因如此，保隆能夠多年保持續(xù)持穩(wěn)健的增長，這其實就是公司整體的經(jīng)營經(jīng)營理念、企業(yè)文化所帶來的結果，它會比較持續(xù)經(jīng)營、長期成長，應對風險的能力也會很強。

“從我們創(chuàng)始人的理念以及企業(yè)文化來看，我們比較傾向的做法是，通過采用新產(chǎn)品、新技術、新工藝、新裝備來降低我們的成本。我們也會通過供應商培訓、審核等，將保隆的能力賦予供應商，促進他們成長，幫助他們降成本的同時獲得更好的營利能力。”汪超如此表示。

而除了前面所提到的案例之外，保隆還有很多這樣的產(chǎn)品案例。

比如，某一零件原本是橡膠零件，但是這種材料因為比較軟，它的生產(chǎn)過程中節(jié)拍就比較慢。在此情況下，保隆就和供應商一起研究將其換成另外一種稍微偏硬一點的材料，但是也滿足產(chǎn)品對于可靠性和功能的要求，這樣生產(chǎn)節(jié)拍就快了很多，成本也隨之明顯地下降。

又比如，在懸架系統(tǒng)方面，因為這是個大系統(tǒng)，保隆所采取的策略是，盡可能在公司內(nèi)部，或者在其關聯(lián)企業(yè)里面，實現(xiàn)所有關鍵零件的自產(chǎn)自制，也能比較有效地控制成本。

“我們把懸架系統(tǒng)拆得很散，想辦法在公司的體系內(nèi)部，自己研發(fā)、自己生產(chǎn)，這樣一旦它上了一定的規(guī)模，就是一個非常有效的成本控制的方法，也是我們打造持續(xù)競爭力的一個很重要的因素?！蓖舫忉尩?。

再將目光聚焦傳感器一類的產(chǎn)品。不管是智駕傳感器還是傳統(tǒng)的傳感器，它很重要的因素就是芯片。而就芯片供應鏈而言，保隆的競爭力也在增強。

據(jù)了解，此前，保隆已經(jīng)有一些成功的電子產(chǎn)品，比如TPMS已成為全球細分市場第二，因此已與芯片公司有很好的合作關系。如今隨著規(guī)模的增大，其與芯片品牌合作的品類越來越多，數(shù)量越來越大，金額也越來越大。

汪超表示：“所以我們會持續(xù)得到他們很好的支持，在他們配合下，我們獲得的電子零件的價格和新技術態(tài)勢也會持續(xù)向好。這樣的情況之下，也能夠從一個很重要的角度上來保障我們自己的競爭力。”

他還提到，因為過往保隆已經(jīng)建立了強大的傳感器的生產(chǎn)能力，裝備的能力，質量管控的能力，除此之外，規(guī)?；?、大批量制造的能力，也為其帶來了更強大的保障。

“成本其實跟三個東西有關，一個是原材料的成本，一個是品質，一個是生產(chǎn)效率，這三個東西我們現(xiàn)在都做得相對極致了。所以在車用傳感器產(chǎn)品方面，我們的競爭力有非常大的保障?！彼a充道。

強化海外布局，建立更多純海外的供應鏈

據(jù)汪超透露，新設立的供應鏈發(fā)展中心后續(xù)會將保隆集團整體的采購策略進一步明細，形成更為清晰的采購策略。

“此前，我們的采購策略定制還是以各個事業(yè)部為主，集團層面主要是是以支持事業(yè)部達成各自采購策略為主，但是從整個集團層面來看，整體采購策略并沒有特別清晰。我們成立新部門以后，也是希望把整個集團的采購策略再明晰一些，能更有效的服務集團整體的業(yè)務戰(zhàn)略。”

而除此之外，值得關注的是，新部門還有另外一項重要任務，也即，強化海外供應鏈的建立。

據(jù)蓋世汽車了解，保隆在海外布局方面起步較早，此前也已在海外設立了一些工廠。如今，其計劃建立更多純海外的供應鏈。

汪超表示：“盡管保隆之前在海外有一些工廠，但原來的供應鏈還是以中國供應鏈為主，相當于是保隆出去供應商的零件就跟著出去，現(xiàn)在因為地緣政治問題，很多客戶會要求你供應鏈也要做本地化，所以成立這個部門之后，也會花一部分時間和精力去幫助我們已經(jīng)出海的那些工廠去建立一些純海外的供應鏈?！?/p>

他還補充道，這些工廠有可能還是中資的，但其希望這個供應鏈是在海外的，“而不是中國工廠生產(chǎn)了之后再發(fā)運給保隆，這并不能滿足客戶的要求。我們希望有一些合作伙伴，不管是老的合作伙伴，在海外新建工廠，還是一些本身在海外就有工廠的新的合作伙伴，我們?nèi)嫿ㄒ粋€相對純海外的供應鏈?！?/p>

可想而知，這一過程不無挑戰(zhàn)。

正如汪超所說，中國企業(yè)去到海外之后，可能會受到各個方面因素的制約，而并不是單純產(chǎn)品好、價格有優(yōu)勢就能獲得項目，還有很多其他因素的干擾，而這些其他的干擾因素有可能會影響到企業(yè)的成本、交付、合作體驗等等。

他坦言，“可能我們?nèi)チ酥?，通過一段時間的適應，我們?nèi)匀荒芙⒁欢ǖ膬?yōu)勢，但這個優(yōu)勢相對于我們在中國本土的優(yōu)勢來說，可能并沒有那么明顯。”

不過在他看來，對比外資企業(yè)，中國企業(yè)仍然有相對優(yōu)勢，“打個比方，在效率方面，開發(fā)一個項目，如果中國供應商可能在本土6個月完成，在中國的外資9-12個月完成，去到歐洲，中國供應商可能9個月完成，外資可能12-15個月完成，這個階梯差異同樣存在。這個數(shù)據(jù)描述不是針對具體的項目，主要是為了有個形象的說明。”

當然，外資企業(yè)也有其自身的優(yōu)勢，“他們在產(chǎn)品品質的保障性、硬件設計的可靠性、軟件設計的可靠性，以及整體系統(tǒng)的可靠性設計方面，有很多年的經(jīng)驗，是優(yōu)于多數(shù)國內(nèi)供應商的，所以它仍然還是有它的競爭力在。這也是國際性的大公司值得本土供應商去學習的地方。”汪超說道。

但他認為，接下來幾年的時間里，中國供應商會逐步地追趕上來，“總的來看，中國供應商未來一定能夠提供技術先進、品質又好、成本又有優(yōu)勢的產(chǎn)品。”