芯耀
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3M、英特爾，AI 安防戰(zhàn)場(chǎng)不同路線之爭(zhēng)的絕佳模板。
3M 百年來(lái)所走的路可以概括為序列化道路，這也是海大宇等安防巨頭們正在走的路。
他們最大的共性是：緊貼用戶(hù)需求，做漸進(jìn)式創(chuàng)新，擅長(zhǎng)做加法，貨架很長(zhǎng)，但每款產(chǎn)品都很好用，廣受行業(yè)上下游匿名認(rèn)可。
他們堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)分散論，行業(yè)碎片化依然是主流，安防不需高富帥，而缺經(jīng)濟(jì)實(shí)用男。
英特爾的偉大則可理解為聚焦，懂得斷舍離，這正是阿里、華為、商湯等安防跨界巨頭們所選的路。
這兩者間含一大交集：偏愛(ài)教育市場(chǎng)，做顛覆式創(chuàng)新，善于做減法，產(chǎn)品有限，但大多是突破底層核心技術(shù)的大國(guó)重器，進(jìn)而一舉躍升產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)袖。
他們大多信奉行業(yè)一統(tǒng)論，大聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、大平臺(tái)、大生態(tài)是市場(chǎng)所向。
譬如：阿里提出了城市大腦、華為提出了一云一湖一平臺(tái)、商湯提出了城市級(jí)視覺(jué)中樞平臺(tái)。
一個(gè)做重、一個(gè)做輕；一個(gè)做深、一個(gè)做寬，大相徑庭的兩類(lèi)商業(yè)玩法，同時(shí)又能找到成功案例完美佐證。
如此，究竟哪一派打法才能真正代表安防的終局？
3M 的前世今生
正如監(jiān)控?cái)z像頭≠安防一樣，口罩也≠3M。
這是一家特別神奇的公司，你甚至找不到一個(gè)詞可以準(zhǔn)確地總結(jié)出它的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
文教衛(wèi)、安防、汽車(chē)、交通、光學(xué) ...... 有人的地方，就有 3M；沒(méi)人的地方，也有 3M。
3M，全名為明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（Minisoda Mining and Manufacturing），成立于 1902 年。那一年，慈禧太后第一次撤簾露面，召見(jiàn)各國(guó)駐華使節(jié)。
從字面意思大概也能猜到，這家公司成立之初只想挖礦致富。天不遂人愿，最后非但沒(méi)有挖到礦，還差點(diǎn)把自己挖破產(chǎn)了。
為了活下去，他們有兩條路可以選：1、關(guān)門(mén)大吉、解散員工；2、學(xué)習(xí)其他美國(guó)公司，從工程商轉(zhuǎn)型為設(shè)備制造商。
考慮到前期投資太多，3M 無(wú)奈選擇了后者。做什么呢？用開(kāi)采出來(lái)的礦砂制造砂紙。
1914 年，3M 加班加點(diǎn)總算搗騰出了他們的第一款自研產(chǎn)品：研磨砂布。
得益于當(dāng)年美國(guó)的淘金熱，當(dāng)時(shí)這款產(chǎn)品的火爆程度不亞于 2020 年新冠初期的口罩市場(chǎng)。
如果說(shuō)砂紙只是讓這家公司有口飯吃活下來(lái)了，透明膠帶直接讓 3M 紅透了半邊天。
這款膠帶易粘易撕，直接解決了當(dāng)時(shí)汽車(chē)噴漆工藝上的長(zhǎng)久困擾。（如果不貼膠帶，容易噴到其他地方）
透明膠帶的聲名鵲起也直接讓 3M 年少成名，之后這家公司的創(chuàng)新成果像是開(kāi)了掛般地涌向世界各地：
從四十年代的國(guó)防材料到五十年代的機(jī)電產(chǎn)品到六十年代的無(wú)碳紙、投影系統(tǒng)再到七、八十年代的制藥、能源、九十年代的顯示器增亮膜、柔性電路等。
至此，一個(gè)日不落商業(yè)帝國(guó)就此落成。
百余年間，3M 創(chuàng)造的產(chǎn)品超過(guò) 6 萬(wàn)種，覆蓋各個(gè)行業(yè)，支撐 3M 在工業(yè)和材料界歷經(jīng)百年而不衰。
今天，有人甚至稱(chēng)它是一家除了上帝，什么都能造的公司。
海大宇們：
緊貼用戶(hù)，漸進(jìn)創(chuàng)新是無(wú)二之選
百年老店何其難。
復(fù)盤(pán)歷史，多少天之驕子面對(duì)不確定的市場(chǎng)環(huán)境缺乏警惕而深陷泥潭。
今年已滿(mǎn) 118 歲高齡的 3M，緣何能夠持續(xù)活躍于國(guó)際市場(chǎng)，且業(yè)務(wù)觸角還在不斷延伸？
有兩點(diǎn)重要原因值得深究：一是不停地漸進(jìn)式創(chuàng)新；二是不停地做加法。
創(chuàng)新的主要形態(tài)分為兩種：顛覆式創(chuàng)新及漸進(jìn)式創(chuàng)新。
顛覆式創(chuàng)新是一口氣推翻了整個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；漸進(jìn)式創(chuàng)新則是在原有的架構(gòu)上做一次又一次地正向微調(diào)。
漸進(jìn)式創(chuàng)新是浸透到 3M 骨子里的文化基因和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一百多年來(lái)，3M 的創(chuàng)新從來(lái)都不是飛機(jī)大炮、也不是導(dǎo)彈衛(wèi)星，未曾星辰大海；而是一顆顆螺絲釘、一卷卷小膠帶，細(xì)致到塵埃。
這家公司的企業(yè)文化中，不提倡員工做 Me too、說(shuō) Me too，需要實(shí)時(shí)保持創(chuàng)新勢(shì)頭，超越用戶(hù)期待，找到市場(chǎng)商機(jī)。
不停地做加法則體現(xiàn)在產(chǎn)品矩陣上，從洗碗布到電腦屏幕、從墻壁掛鉤到汽車(chē)貼膜、從醫(yī)用口罩到工業(yè)器件。
看起來(lái)風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品皆被 3M 完整地串聯(lián)起來(lái)，形成一道又一道堅(jiān)不可摧地護(hù)城河。
3M 的獨(dú)到之處在于始終保持警惕，以漸進(jìn)式的革命策略顛覆已有的市場(chǎng)和產(chǎn)品。而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，滿(mǎn)足廣泛市場(chǎng)用戶(hù)的實(shí)際需求。
這兩點(diǎn)，其實(shí)也已深埋海大宇等安防巨頭的骨骼之中。
此前 AI 掘金志曾撰文提到，海大宇等安防巨頭的貨架之長(zhǎng)讓人咂舌：從軟件到硬件、從屏顯到網(wǎng)線，大多都自產(chǎn)自銷(xiāo)。
?？低暱偛煤鷵P(yáng)忠接受雷鋒網(wǎng) AI 掘金志專(zhuān)訪時(shí)曾解釋過(guò)這一點(diǎn)：海康是否做某個(gè)產(chǎn)品，完全看客戶(hù)價(jià)值。
“別人做得比?？岛玫模寗e人做；做得沒(méi)有?？岛玫?，?？底约鹤觥?rdquo;
于創(chuàng)新層，海康等領(lǐng)頭羊也不止一次對(duì)外表示：包括對(duì) AI 項(xiàng)目的投資，均實(shí)行漸進(jìn)式投入，領(lǐng)先市場(chǎng)半步即可。
他們認(rèn)為，一項(xiàng)新技術(shù)帶來(lái)的產(chǎn)品應(yīng)用面較為寬泛，不必一下子全部鋪開(kāi)。有機(jī)會(huì)，增加一些投入，有更多機(jī)會(huì)，再增加些投入。
"如果早于市場(chǎng)一兩步，技術(shù)的確領(lǐng)先了，但教育成本也很高，到最后多有可能竹籃打水一場(chǎng)空。"
換句話說(shuō)：大部分時(shí)候，開(kāi)啟技術(shù)浪潮的主體和收獲商用成功的主體，并不是同一個(gè)主體。
最佳局面是：勢(shì)頭起來(lái)了，產(chǎn)品準(zhǔn)備好了，訂單也就進(jìn)來(lái)了。
其實(shí)細(xì)致琢磨海康等巨頭近二十年的戰(zhàn)略玩法：從籍籍無(wú)名到登頂全球，他們的確沒(méi)有太多顛覆性創(chuàng)舉，采取的多是不太激進(jìn)的跟進(jìn)策略。
從因未做軟件產(chǎn)品被當(dāng)年的華三吊打，到因沒(méi)有跟上海思 3512 方案而被客戶(hù)痛斥。
這些活生生地例子時(shí)刻鞭笞他們：與其被迫選擇、不如主動(dòng)出擊；只要你能做得更好，都可以放手去做。
一直在做加法的傳統(tǒng)安防巨頭們，自然而然地走到了產(chǎn)品線齊全、Total Solution 的角色。
在 3M、海大宇等企業(yè)身上，可以講通一個(gè)商業(yè)閉環(huán)：
時(shí)刻保持漸進(jìn)式技術(shù)領(lǐng)先，可以導(dǎo)致滿(mǎn)足市場(chǎng)切實(shí)所需的產(chǎn)品領(lǐng)先，產(chǎn)品領(lǐng)先導(dǎo)致品牌領(lǐng)先，品牌領(lǐng)先導(dǎo)致員工領(lǐng)先，員工領(lǐng)先導(dǎo)致技術(shù)進(jìn)一步領(lǐng)先。
同時(shí)，這個(gè)閉環(huán)也存在一個(gè) Bug：面對(duì)技術(shù)變革新周期，身處很多非關(guān)鍵性應(yīng)用領(lǐng)域，技術(shù)領(lǐng)先性并不能構(gòu)成顯著的產(chǎn)品領(lǐng)先性，品牌領(lǐng)先性也構(gòu)不成員工的領(lǐng)先性。
如此，閉環(huán)會(huì)破、根基會(huì)散，也就給了新進(jìn)入者突圍機(jī)會(huì)。
而這，也就是本文要說(shuō)的另一個(gè)故事了。
英特爾的發(fā)家史
1970 年夏天，英特爾開(kāi)發(fā)出了全世界第一款商用微處理器"4004"（即 4 位的 4004 處理器）。
這款處理器集成了 2250 個(gè)晶體管，可以處理 4bit 數(shù)據(jù)，每秒運(yùn)算 6 萬(wàn)次，頻率為 108KHZ。
4004 的橫空出世，被認(rèn)為是拉開(kāi)了微處理器時(shí)代的大幕。
1971 年中，英特爾很快又從日本手表制造商精工集團(tuán)手里接下了一個(gè)不小的訂單：后者急需通過(guò)電子手表這一創(chuàng)新產(chǎn)品撬開(kāi)消費(fèi)類(lèi)電子市場(chǎng)金礦的大門(mén)，需要更為強(qiáng)大的邏輯芯片作支撐。
加班加點(diǎn)便成了英特爾同學(xué)們的苦逼日常，埋頭苦干終現(xiàn)佳果：1972 年初，他們成功交付了 8 位 8008 處理器 。
當(dāng)所有人都沉浸在這兩款芯片帶來(lái)的驕傲中時(shí)，它們的主要研發(fā)者，年輕的物理學(xué)家費(fèi)德里科·法金并不滿(mǎn)意，他又開(kāi)始著手研發(fā)一款真正意義上的單芯片微處理器。
在法金的思維象限里，4004、8008 雖然滿(mǎn)足了客戶(hù)所需，但實(shí)際應(yīng)用效果非常有限，如果單芯片微處理器能夠面世，不但處理速度更快且實(shí)用性更強(qiáng)。
1974 年 3 月，也就是法金和他的團(tuán)隊(duì)著手產(chǎn)品設(shè)計(jì)僅 9 個(gè)月后，英特爾正式向公眾推出了世界上第一款單芯片微處理器 8080。
這款處理器一經(jīng)發(fā)布便成全球焦點(diǎn)：8 位芯片運(yùn)算速度達(dá)到每秒 29 萬(wàn)次，約為 8008 芯片的 10 倍。
次月，電腦發(fā)燒友埃德·羅伯茨拿到了 8080 微處理器，同時(shí)著手打造一款置于芯片上的計(jì)算機(jī)。
1975 年 1 月，《大眾電子學(xué)》封面刊登了由羅伯茨組裝的個(gè)人電腦 Altair 8800 ，并在導(dǎo)語(yǔ)處印上了幾個(gè)加粗大字：電腦走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)的時(shí)代，來(lái)了！
當(dāng)保羅·艾倫在哈佛廣場(chǎng)中央的報(bào)攤上看到《大眾電子學(xué)》上印著的 Altair 8800 圖片時(shí)，他像是看到了新大陸，隨即踏著泥濘積雪，一路小跑來(lái)到比爾·蓋茨在哈佛的寢室。
文章讀罷，蓋茨好像也意識(shí)到了什么，兩人未曾多想，便開(kāi)始參與到了這次革命中，瘋狂地為個(gè)人電腦編寫(xiě)軟件。
同時(shí)，Altair 8800 也吸引了沃茲·尼亞克的注意，不同于羅伯茨，沃茲是專(zhuān)業(yè)的計(jì)算機(jī)工程師，當(dāng)天晚上，他也在圖紙上畫(huà)下了蘋(píng)果 I 型電腦的雛形。
英特爾 8080 微處理器的推出，讓不少名不見(jiàn)經(jīng)傳的小人物看到了翻身機(jī)會(huì)。
而英特爾，也憑借三款微處理器組成的產(chǎn)品家族，尤其是最新的旗艦產(chǎn)品 8080 ，占據(jù)了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。
在此后長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)里，隨著微處理器成為數(shù)十個(gè)主要行業(yè)內(nèi)成千上萬(wàn)種產(chǎn)品的核心大腦，英特爾也一步一步建立起了一個(gè) PC 時(shí)代的嶄新芯片王朝。
進(jìn)入移動(dòng)時(shí)代，船大難掉頭也好、后浪推前浪也罷，英特爾遇到了些問(wèn)題。
移動(dòng)時(shí)代的芯片領(lǐng)域則是高通的天下，一位意大利技術(shù)天才維特比霸道登場(chǎng)。
維特比發(fā)明的碼分多址技術(shù) CDMA，將現(xiàn)代數(shù)字通信的解碼復(fù)雜度降到極低，而這也讓他和他的公司化身這個(gè)時(shí)代的寵兒。
于移動(dòng)芯片市場(chǎng)，英特爾曾投入大量資金，嘗試通過(guò)收購(gòu)英飛凌無(wú)線事業(yè)部強(qiáng)力涉足，但是這種試水性投資并沒(méi)有給前者帶來(lái)太多驚喜，最終還是竹籃打水，落得一場(chǎng)空。
2016 年 6 月 27 日，Marvell 以 6 億美元現(xiàn)金收購(gòu)了英特爾通信與應(yīng)用處理器部門(mén)，獲得了英特爾的 XScale 產(chǎn)品線。
這一舉動(dòng)也正式宣告英特爾真正放棄了移動(dòng)市場(chǎng)。
進(jìn)入 AI 時(shí)代，To B 市場(chǎng)的數(shù)據(jù)能力被強(qiáng)制喚醒，而它又開(kāi)辟了芯片產(chǎn)業(yè)的又一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。
譬如安防市場(chǎng)，99%以上的數(shù)據(jù)是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，安防大數(shù)據(jù)想走向深度應(yīng)用首先必須解決的就是視頻結(jié)構(gòu)化問(wèn)題。
身處技術(shù)節(jié)點(diǎn)之上，英特爾又一次卷土重來(lái)。
眼下，包括觸景無(wú)限等公司都在基于英特爾 Movidius VPU 模塊做定制開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大視頻捕捉能力的同時(shí)滿(mǎn)足了對(duì)海量計(jì)算的需求。
安防跨界者們：
大開(kāi)大合，專(zhuān)注聚焦是必守命門(mén)
不同于 3M，英特爾身上有一種獨(dú)特氣質(zhì)：
啃最難的骨頭，做最擅長(zhǎng)的事。
世上至少有兩種游戲：一種稱(chēng)為有限游戲，另一種稱(chēng)為無(wú)限游戲。有限游戲以取勝為目的，無(wú)限游戲以讓游戲延續(xù)下去為目的。
英特爾其實(shí)屬于后者。
不論芯片市場(chǎng)如何變化、技術(shù)周期如何迭代，英特爾都是每個(gè)階段的親歷者與見(jiàn)證者。
做大做強(qiáng)是很多企業(yè)家終其一生的夙愿，受這種思想影響，很多企業(yè)皆實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
做空調(diào)的開(kāi)始做手機(jī)；做手機(jī)的開(kāi)始做電商；做電商的開(kāi)始養(yǎng)豬；養(yǎng)豬的開(kāi)始做 AI。
收購(gòu)、兼并、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價(jià)暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
反觀英特爾，52 年來(lái)所堅(jiān)持的一條準(zhǔn)則熠熠生輝：聚焦自己所擅長(zhǎng)，有所不為才能更好地有所為。
這一點(diǎn)，其實(shí)在大多安防跨界巨頭身上也有所體現(xiàn)。
包括但不限于阿里、華為、騰訊等玩家，他們雖身在安防，心卻在云端：
突破底層技術(shù)平臺(tái)、發(fā)力產(chǎn)業(yè)交互生態(tài)、專(zhuān)供科技黑土地、多行業(yè)底層賦能。
譬如阿里，2018 年 9 月，他們便宣布全面開(kāi)放城市大腦平臺(tái)，具體表現(xiàn)為：
視頻 AI 能力開(kāi)放：面向視頻行業(yè)，全面支持安防行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；支持主流廠商的流媒體系統(tǒng)；打通安防和互聯(lián)網(wǎng)兩大流媒體領(lǐng)域；10 萬(wàn)路視頻流接入能力。
開(kāi)源計(jì)算平臺(tái)開(kāi)放：基于 flink 構(gòu)建計(jì)算服務(wù)，全面支持開(kāi)源生態(tài)；提供異構(gòu)計(jì)算動(dòng)態(tài)調(diào)度、故障切換服務(wù)，提供 99%時(shí)段的實(shí)時(shí)性保證、提供安全的計(jì)算環(huán)境，確保用戶(hù)的數(shù)據(jù)以及資源安全。
搜索服務(wù)開(kāi)放：提供實(shí)時(shí)視覺(jué)特征索引服務(wù)、提供高并發(fā)實(shí)時(shí)查詢(xún)服務(wù)、提供多種視覺(jué)特征碰撞服務(wù)。
城市大腦平臺(tái)開(kāi)放的背后，或是阿里急需智慧安防、智能交通領(lǐng)域研發(fā)人員和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注及合作。
商業(yè)模式的不同，正考驗(yàn)著整個(gè)行業(yè)的實(shí)踐智慧，同時(shí)也反逼玩家們必須做出取舍。
如果顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒(méi)法達(dá)到預(yù)期效果，這是場(chǎng)景分散化，產(chǎn)品個(gè)性化和需求碎片化決定的。
競(jìng)爭(zhēng)激烈的安防戰(zhàn)場(chǎng)，前有虎后有狼，要么聚焦、要么退場(chǎng)。
沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，皆是選擇
3M、英特爾，AI 安防戰(zhàn)場(chǎng)不同路線之爭(zhēng)的絕佳模板。
3M 的路就是海大宇們的路，貨架很長(zhǎng)，每個(gè)小東西都好用。
英特爾的路就是跨界者們的路，突破底層核心技術(shù)，成為產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)袖。
同時(shí)，這個(gè)絕佳模板也存一些變數(shù)。
英特爾不一定一直對(duì)。上市公司業(yè)務(wù)做輕，戰(zhàn)略選擇之外，還有兩點(diǎn)考量：
1、股東給壓力，做高市值、套現(xiàn)退出；
2、為了公司現(xiàn)金流好看，倒逼業(yè)務(wù)做輕。
3M 也不一定一直對(duì)。巨頭們做著與自身基因毫不匹配的業(yè)務(wù)，表面為了爭(zhēng)城池，實(shí)則為了圖偉業(yè)。
很多表面失敗的新業(yè)務(wù)，背后其實(shí)都是成功的；很多表面的虛晃一招，其實(shí)都是醉翁之意不在酒。
當(dāng)然，無(wú)論選擇哪種路線、哪類(lèi)模式，有一點(diǎn)亙古不變：
一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式往往是復(fù)合式的，不能因?yàn)闆](méi)有盈利模式而放棄業(yè)務(wù)，更不能為了追逐利益而忽略產(chǎn)品。
